こんにちは、阿久梨絵です。
最近、ある企業の中間管理職の方からこんな悩みを聞きました。
「合併後、部下が20人以上増えたけど、正直名前も全然わからない」
「何をしているのか聞いても“Slackでやってます”と返ってくる」
「自分が本当に“マネジメント”できているのか不安になる」
この状況、 組織 として健全だと思いますか？
今回は「大きくなったからこそ壊れていく組織の“見えないほころび”」について、企業合併・成長局面によくある課題と、その対策を考えていきます。
合併・急成長企業にありがちな“見えなくなる症状”
| 症状 | 背景・要因 |
|---|---|
| 部下の顔と名前が一致しない | 離れた拠点・リモート化・人数爆増で接点が希薄に |
| 部下の仕事内容がわからない | 各人が“専任タスク”を持ち、クロスレビュー文化が育たない |
| 1on1が形骸化している | 頻度が追いつかず、雑談 or レポート確認だけになる |
| 評価と承認が表面的になる | 「何をしたか」よりも「誰に見せたか」で評価される構図 |
なぜこの状態が“おかしい”のか？
・人間の上限を超えているのに「管理できる」と錯覚している
・1人で30人の実務把握は無理。それでもマネージャー制度は変えない
・仕組みだけが拡張され、“関係性”は置き去りにされる
・組織図・業務フローは整理されても、「信頼」と「つながり」は作られない
・成果の質ではなく“自走感”だけが評価される
・結果的に、相談が生まれにくい“縦の断絶”が起きやすくなる
じゃあ、どうすればいいのか？
① 「人を知らない状態は“リスク”」と捉え直す
・属人的な作業が多いほど、「誰が何をやっているか」はリスク管理
・名前・業務・関心ごとを最低限押さえるためのライトプロフィール共有文化が有効
② “報告”より“雑談”が生む信頼の場を作る
・Slackの雑談チャンネル、定例会の「最近気づいたこと共有」など
→ 「表情の見える情報」が、信頼構築の最短ルート
③ 合併時の“文化統合”こそ真のマネジメント
・企業文化は「言語・価値観・判断軸」に宿る
→ 認識が違うまま評価制度だけ統一すると混乱する
・ワークショップ型で「うちの判断軸って何？」を再構築するのも有効
まとめ
「人が多いから仕方ない」ではなく、
「人が多いからこそ丁寧に見える化する」が、健全な組織の姿です。
組織 が拡大していく過程でこそ、“つながりのデザイン”は不可欠な戦略資産です。
名前を覚えることも、仕事内容を聞くことも、評価軸をすり合わせることも──
すべてが、見えない“企業の体温”を取り戻すことにつながっていきます。
阿久梨絵でした！
